Evolução do pensamento sobre redes de operação

Com Taylor começaram as idéias para se analisar os tempos e movimentos. Neste período há a negligencia com atividades que não agregam valor e começam a dar atenção aos novos processos decorrente da maior variedade de produtos e com isso aos “intervalos” – LEADING TIME.

Há diferenças entre os leading times. Seja de fornecedores e o seu, seja até mesmo entre diferentes produtos.

Com o JIT começa a se focar também, diferentemente do taylorismo, às questões que anteriormente não agregariam valor. Posteriormente começou-se a mudar o foco para o relacionamento entre empresas. Dentro desse quadro de rede de empresas entram o fator terceirização.
A terceirização busca de formas de aumentar valor. Deve ser feita não apenas com pensamento em custos, mas sim em ganho competitivo.

Terceirização criação de valor ou repasse de custos:?
Formas de aumentar o valor:
· Economias de escala tradicionais
· Mudança de abordagem e habilidade gerencial
· Treinamento e desenvolvimento do staff – pode dar mais atenção à outras atividades mais essenciais.
· Acesso a habilidades particulares baseado na experiência e aprendizado. Traz o sentido da consultoria por apresentarem um conhecimento externo e mais eficaz em relação a algo.
· Repasse de parcelas de risco para fornecedores.

A decisão de comprar ou fazer algo, antigamente era baseado na analise de custos marginais, porém a partir da década de 90 começa a mudar o foco. Começam a analisar as competências centrais.

Competências: conjunto de habilidades e tecnologia.
(Hamel e Prahalad - 1994) “Conjunto de habilidades e tecnológicas mais do que apenas uma única habilidade ou tecnologia”

Competências Centrais: Somatório de aprendizados ocorridos
“ Uma competência central representaria uma somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidade operacionais ou funcionais e portanto raramente é encontrada confinada em uma unidade ou equipe”

Para identificar uma competência central é preciso:

• Valor para o cliente - cliente percebe o benefício que sua competência traz pra ele
• Diferenciação sobre a concorrência
• Extendabilidade - tem como foco a atenção dada a mercados futuros. Ou seja, ter a idéia que você tem uma competência que pode ser útil para abrir outros mercados e assim o fazer. Por exemplo o caso da Avon, que estendeu suas atividades à venda de calçados.

É muito arriscado se terceirizar uma competência central, pois a mesma evolui conforme você a pratica.

Caso as VW , consórcio modular de Resende, serve para ilustrar que as empresas podem terceirizar alguns ramos de sua produção e não perder a competitividade.
Outro exemplo dado foi o da NIKE onde a competência central não é a fabricação do tênis e sim o design, a criação dos produtos, tendo em vista que inclusive ela terceiriza a fabricação.

Áreas de decisão em Produção e Operações

· Projeto de Produtos e Serviços – Buscar se antecipar às demandas do mercado e assim obter vantagem competitiva.
· Processos e Tecnologia – a correta atenção às questões de processos e de tecnologia também pode representar um diferencial se não for visto de forma coerente pela organização.
· Qualidade – >>a qualidade é um conceito multifacetado. Tem varias dimensões possíveis de abordagem. Quando se estabelece um critério para ser o referenciador de qualidade, você o faz porque ele atenderá um aspecto específico que você entende como fator de qualidade. << · Sistemas de Planejamento, programação e controle de produção – MRP e JIT

Prioridades Competitivas em Produção e Operações

No eixo X existem critérios adotados pelo mercado.
No eixo Y é onde ocorre uma avaliação em função dos seus concorrentes.

Os critérios qualificadores são os requisitos mínimos que um produto deve ter.
O critério ganhador de pedido é o critério onde é analisada a vantagem de um produto em relação ao outro.
Os critérios menos importantes são os que não fazem importância na escolha do produto.

Prioridades Competitivas em Produção e Operações

Escala de nove pontos para classificação dos critérios competitivos (Slack)

Ferramenta de uso prático para facilitar a classificação de cada critério competitivo

GANHADORES DE PEDIDOS - Realmente fazem diferença para o consumidor

Melhor do que a concorrência
1 – Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente.
2 – Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente.
3 – Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente.

QUALIFICADORES - Requisitos mínimos para serem competitivos

Igual a concorrência
4 – Com frequência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente.
5 – Aproximadamente o mesmo da maioria dos nossos concorrentes.
6– Com frequência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes.

POUCO RELEVANTES

Pior do que a concorrência
7 – Usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes.
8 – Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes.
9 – Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes.

Arranjo Físico

O Arranjo Físico é a disposição dos recursos transformadores em um determinado ambiente.
Ele é importante porque vai determinar o fluxo dos processos. Sua principal característica é clareza e facilidade do fluxo.
Um arranjo mal planejado pode levar a organizacao a baixos niveis de eficiencia, trazendo a necessidade de alteracoes futuras, geralmente custosas.

Existem 4 tipos básicos de arranjo físico:
1. Posicional – Utilizada quando trabalha-se com algo muito grande ou com elementos muitos delicados (como cirurgia de “peito aberto”).

2. Funcional (por processo) – é um layout onde você organiza em função da conveniência dos recursos transformadores.
Ex: Oficina
-Area de usinagem
- tratamento termico Regulagem de bombas

3. Em Linha (por produto) – Altamente especializada. Uniformidade dos requisitos de produtos / servicos. Configuração de baixo custo unitário, para produção de grandes volumes.
Ex: montagem de automóveis

4. Celular – Organiza de forma a priorizar as necessidades imediatas de algum produto que esta sendo transformado.
Ex: fabrica da volvo na suecia

Origem do Termo: Gestão Estratégica de Produção e Operações

Antes de escrever sobre a origem do termo, é imporante destacarmos uma diferenciação entre Produção x Operações:

• Produção: Envolve transformações que irão transformar um input em um output em uma visão mais "macro".
• Operações: Complexo de ações articuladas e interdependentes que irão propiciar a materialização da produção.

O termo citado é uma complementação entre Gestão de Operações e Gestão Estratégica.
Gestão de Operações vai se "preocupar" com recursos, processos, pessoas, etc. que juntos irão, no final, fomentar o produto/serviço final.
A Gestão Estratégica tem uma abrangência mais externa e que vai buscar entender a interface entre áreas de produção e/ou com o ambiente externo em geral. Ou seja, preocupa-se mais em adequar o ambiente de operações com os requisitos desse ambiente externo.
Diante disso, a Gestão Estratégica de Produção e Operações veio juntar a parte estratégica com a parte operacional e são 4 as principais razões:

1. A maioria dos investimentos das organizações está na área de produção e operações;
2. Inércia Decisória: é o tempo entre a tomada de decisão e o momento em que a mesma tem efeito. Por esse motivo leva à questões relativas ao planejamento e de sua projeção no futuro e nos remete ao tema do "lead time".;
3. Difíceis e caras de serem revertidas: É complicado o "cancelamento" das decisões, sejam em fatores como tempo, dinheiro ou quaisquer outros. Sobre este vale o entendimento sobre a Teoria das Opções Reais ( que pode ser brevemente estudade neste artigo de Andrea Minnardi - Teoria de Opções Aplicada a Projetos de Investimento )
4. Direção (trade-offs). Todas as decisões irão direcionar o negócio em benefício de um aspecto irá proporcionar o "prejuizo" em outros aspecto.

O termo "trade-offs" nos remete à contradição das operações focalizadas.
A operação focalizada é quando se atua diretamente em uma atividade do contexto geral das atividades buscando sua melhoria/otimização.
A controvérsia dessa atuação vem elencada ao conceito do trade-off e por isso a sua contradição. Ao se focalizar em uma operação específica é preciso reconhecer e ter o controle sobre o impacto que mudanças nesta irão proporcionar em outras atividades. Ou seja, é preciso buscar um equilibrio nesta balança, neste trade-off.

Quadro Geral de Referência para Gestão Estratégica de Produção e Operações

O Quadro Geral acima trouxe uma contextualização do âmbito de atuação da Gestão de Produção e Operações. Este quadro permite uma comparação do seu estado da arte, combinado com o estado da técnica, refletindo seu desempenho frente a determinado cliente, na decisão de adquirir um determinado produto/serviço.

É importante ressaltar que a gestão estratégica atua sobre diversos fatores que por sua vez irão desencadear desempenhos. Desempenhos estes que podem ser avaliador por indicadores como o BSC.

Outra ferramente importante nesse quadro e que merece destaque é o benchmarking que proporciona uma contextualização sobre a atuação dos concorrentes do mercado de atuação.

Tendo já estabelecido e mapeado o Quatro atual no qual a organização está atuando é possivel ao gestor tomar decisões que busquem a melhoria/otimização das atividades. É importante citar neste momento como o pioneiro na utilização do termo empreendedor como agente interruptor do quadro estabelecido: Joseph Schumpeter.

Ainda sobre o tema, merece destaque a comparação entre o foco da Qualidade Total e da Reengenharia, onde a primeira abordagem busca uma melhoria contínua com a utilização de ferramentas como o PDCA e a ruptura total para um salto quantico que é proporcionado pela Reengenharia.

Evolução da gestão da produção e operações

Quando fala-se em gestão da produção e operações, nomes como Adam Smith e Frederick Taylor surgem em nossas mentes, o primeiro com o conceito da divisão do trabalho e Taylor com o estudo da melhor forma de se realizar uma tarefa. Contudo, é um bom exercício pensar no esforço de gestão, mesmo que primitivo, necessário para a construção das pirâmides na antiguidade.
Houve, ao longo dos anos, uma evolução do escopo que começou na tarefa (a chamada operação padrão), evoluiu no Japão do Pós-Guerra para a eliminação do desperdício, os círculos da qualidade (CCQ, CQT) e culmina com o surgimento de novos conceitos como o da entrega do serviço, o foco voltado para a estratégia de produção e ampliação do escopo para o ambiente que envolve a empresa. Já não existe melhor forma, é importante ter uma visão sistêmica.

Discutia-se a gestão sistêmica da produção e operações, que surgiu com os estudos de Taylor, quando as seguintes considerações importantes foram feitas pelo professor:

Muitas pessoas usam os termos fábrica e indústria como sinônimos. É importante tê-los em mente para não confundí-los:

• FÁBRICA - instalação onde ocorre produção, manufatura;
• INDÚSTRIA - coletivo de uma atividade econômica.

Discorrendo sobre a economia capitalista, veio à tona a lei dos retornos decrescentes. Para escapar dos rendimentos decrescentes, é preciso que ocorra a inovação tecnológica. Por esta razão, a única maneira de perpetuar sistematicamente o crescimento econômico é mantendo um movimento de inovação tecnológica também sistêmica.

Nomes importantes na evolução da economia e produção:
Adam Smith, Andrew Carnegie, Eli Whitney, Frederick Taylor, Henry Ford, James Watt

Aos interessados pela evolução da economia norte americana, foi recomendado o livro:
Os magnatas, de Charles Morris, editora L&PM.

Tipos de demanda e cadeia de suprimentos

Indústrias situadas no começo da cadeia produtiva (ex: siderúrgicas) trabalham com demanda empurrada e tem que negociar a colocação de seus produtos no mercado, tomando decisões de produzir mais ou menos intensamente. O ponto de desacoplamento representa a posição na cadeia onde deixa-se de usar demanda empurrada e passa a vigorar demanda puxada (típica de empresas de varejo).

Para um estudo mais aprofundado sobre cadeias de suprimentos:
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ed. Thomson Pioneira.

Link para uma melhor descrição dos conceitos das estratégias de demanda puxada e empurrada.

Por fim, é importante ter em mente rede de suprimentos é uma configuração mais apropriada que a chamada cadeia de suprimentos, sendo uma melhor visualização daquilo que se chama de supply chain.

Indicação de Leitura

O texto "Estudar", escrito por Pedro Demo, foi recomendado pelo professor na última aula e, segundo ele, sua leitura nos levará a mudar a forma de pensar no ensino das universidades.

Para quem se interessar pelas publicações do autor, este é o seu blog.