FLUXO DA REDE DE SUPRIMENTOS E EFEITO CHICOTE

A rede de suprimentos (ou cadeia de suprimentos) é o percurso no qual o bem transcorre até chegar ao cliente final (mercado). Ela envolve fornecedores, fabricante, distribuidor, varejista e o próprio consumidor (cliente). Dependendo do produto, podem haver outros personagens participantes.



Há um fluxo de materiais movendo-se da esquerda para a direita e um fluxo financeiro movendo-se da direita para a esquerda.

Cada ator toma para si uma parte desse dinheiro para cobrir seus custos e garantir seu ROI (Return on Investments) e repassa o restante aos seus fornecedores imediatos (pagamento por materiais e serviços).

A única exceção é o usuário final = mercado. O usuário final não obtém nenhum pagamento contra os bens que adquire. Portanto, ele é o único alimentador da rede.

É imprescindível se ter uma visão sistêmica de toda a cadeia e não somente do seu próprio estoque para que se possa atuar e até mesmo prever possíveis mudanças causadas por quaisquer um dos participantes da rede.

Essas cadeias (redes) de suprimentos estão sujeitas a efeitos. Dentre estes efeitos, podemos citar um efeito dinâmico conhecido como Efeito Chicote (Efeito Forrester).

**Nas figuras a seguir, pode-se ter uma idéia de um efeito chicote causado por uma pequena mudança no mercado. Material apresentado pela aluna Flavia Maria Bessa Respeita.






Como os integrantes não vislumbram toda a cadeia, eles concorrem entre si e por isso, pode ocorrer o fato de um deles “morrer” e isso afetaria a cadeia como um todo. Outro problema de não se ter a visão sistêmica é o custo desse efeito, e quem vai arcar é o cliente final.

O Efeito Chicote retrata o efeito que uma visão voltada somente para si próprio pode causar numa cadeia de suprimentos. Ao desconsiderar mudanças no mercado (cliente final) os envolvidos acabam ficando suscetíveis a grande variação em seus planejamentos o que acarreta (como já citado anteriormente) a elevação dos custos do produto. Custos esses que serão repassados aos clientes.

Causas do Efeito Chicote:
•Atualização das previsões de demanda (aspectos históricos e imrpevisão);
•Prática do Racionamento no abastecimento;
•Loteamento de Pedidos (lotes periódicos e lotes empurrados) e
•Variações no Preço.

As principais decorrências deste efeito são:
•Baixo níveis de serviços e vendas;
•Perda da Competitividade;
•Processo Decisório Reativo e
•Elevação dos Custos

Para solucionar problemas como este (Efeito Chicote) é necessário a gestão de toda a cadeia (rede) de suprimentos de forma integrada. Deve se ter atenção a todos envolvidos e na posição de cada envolvido nesta cadeia.

Em outras palavras, o Efeito Chicote produz um efeito deletério na cadeia e em seus integrantes. Por estarem intercalados e intercambiados os problemas são de toda a rede, a competição é da rede e para otimizar isso, é preciso fortalecer a cadeia como um todo.

Pacotes de Valor

Todas as operações realizadas e desenvolvidas pelas empresas tem como objetivo entregar valor aos clientes. Esses Pacotes de Valor podem estar relacionados à bens tangíveis e intangíveis, ou seja, bens físicos, serviços e/ou ambos.

O estudo sobre os PACOTES de VALOR tiveram início na década de 60 quando o setor terciário da economia começou a crescer e aumentar consideravelmente sua participação no PIB. Com isso, surgiram estudos que buscaram adaptar as técnicas de gestão fabril à gestão de operações e serviços.

De forma geral, podemos dizer que os pacotes de valor nasceram do aumento do escopo e também das novas necessidades da sociedade mundial. A evolução da sociedade como um todo fez nascer uma demanda por “coisas” que não somente os bens físicos, inclusive por serviços.

Produtos x Serviços

Entre as gestões de produtos e serviços, existem algumas semelhanças e algumas diferenças.

•Gestão de Estoques. Quando falamos de serviços, fica notório que não há a possibilidade de se estocar um serviço, devendo apenas ter atenção aos produtos que complementam a prestação de um serviço.
•Gestão da Capacidade Produtiva. Com os produtos, estudos devem ajudar a determinar o quanto e como deve ser feito a produção. No entanto, nos serviços o nível da produção tem que ser o mais próximo possível da demanda.
•Gestão de Filas e Fluxos. Quando se tem a operação de um serviço, é importante levar em consideração aspectos psicológicos relativos às pessoas e também não deixá-las em filas, pois há uma diferença entre um bem “esperando” e pessoas “esperando”.
•Gestão da Qualidade. Em ambos é importantíssima. No serviço a qualidade é um fator mais subjetivo e precisa ser mais criteriosamente tratado. Já no produto, é algo menos questionado.

Quanto mais conteúdo incorporado se conseguir agregar ao pacote de valor (conteúdo incorporado), mais poderá se cobrar, no entanto, mais custo você terá.

Existem basicamente três formas de se produzir um bem/serviço: Seguimento da Demanda (produz-se de acordo com o histórico da demanda); Nivelamento da Produção (produz de forma mais constante para se acumular no período de baixa demanda e suprir a demanda no momento de alta procura) e Ações Sobre a demanda (buscam influenciar a demanda com o intuito de nivelá-la.)

Produtos


- Seguimento da demanda, com a capacidade = evita formações de estoques, no entanto faz-se necessário uma alta taxa de produção nos picos de demanda e gera custos de ociosidade nasbaixas de demanda

- Nivelamento de produção = Custos com ociosidade são menores, no entando o custo de esoque (custo de capital) fica muito alto.

- Açoes sobre a demanda = Consiste em agir sobre a demanda para que ela fique nivelada ao longo do ano.

Serviços

Seguimento de demanda = Não há possibilidade de estocar, buscar ter disponibilidade de serviços durante o ano todo.

Nivelamento de produção = Impossível, pois o consumo é instantâneo

Ações sobre a demanda = Promoções nos períodos de baixa demanda

Evolução do pensamento sobre redes de operação

Com Taylor começaram as idéias para se analisar os tempos e movimentos. Neste período há a negligencia com atividades que não agregam valor e começam a dar atenção aos novos processos decorrente da maior variedade de produtos e com isso aos “intervalos” – LEADING TIME.

Há diferenças entre os leading times. Seja de fornecedores e o seu, seja até mesmo entre diferentes produtos.

Com o JIT começa a se focar também, diferentemente do taylorismo, às questões que anteriormente não agregariam valor. Posteriormente começou-se a mudar o foco para o relacionamento entre empresas. Dentro desse quadro de rede de empresas entram o fator terceirização.
A terceirização busca de formas de aumentar valor. Deve ser feita não apenas com pensamento em custos, mas sim em ganho competitivo.

Terceirização criação de valor ou repasse de custos:?
Formas de aumentar o valor:
· Economias de escala tradicionais
· Mudança de abordagem e habilidade gerencial
· Treinamento e desenvolvimento do staff – pode dar mais atenção à outras atividades mais essenciais.
· Acesso a habilidades particulares baseado na experiência e aprendizado. Traz o sentido da consultoria por apresentarem um conhecimento externo e mais eficaz em relação a algo.
· Repasse de parcelas de risco para fornecedores.

A decisão de comprar ou fazer algo, antigamente era baseado na analise de custos marginais, porém a partir da década de 90 começa a mudar o foco. Começam a analisar as competências centrais.

Competências: conjunto de habilidades e tecnologia.
(Hamel e Prahalad - 1994) “Conjunto de habilidades e tecnológicas mais do que apenas uma única habilidade ou tecnologia”

Competências Centrais: Somatório de aprendizados ocorridos
“ Uma competência central representaria uma somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidade operacionais ou funcionais e portanto raramente é encontrada confinada em uma unidade ou equipe”

Para identificar uma competência central é preciso:

• Valor para o cliente - cliente percebe o benefício que sua competência traz pra ele
• Diferenciação sobre a concorrência
• Extendabilidade - tem como foco a atenção dada a mercados futuros. Ou seja, ter a idéia que você tem uma competência que pode ser útil para abrir outros mercados e assim o fazer. Por exemplo o caso da Avon, que estendeu suas atividades à venda de calçados.

É muito arriscado se terceirizar uma competência central, pois a mesma evolui conforme você a pratica.

Caso as VW , consórcio modular de Resende, serve para ilustrar que as empresas podem terceirizar alguns ramos de sua produção e não perder a competitividade.
Outro exemplo dado foi o da NIKE onde a competência central não é a fabricação do tênis e sim o design, a criação dos produtos, tendo em vista que inclusive ela terceiriza a fabricação.

Áreas de decisão em Produção e Operações

· Projeto de Produtos e Serviços – Buscar se antecipar às demandas do mercado e assim obter vantagem competitiva.
· Processos e Tecnologia – a correta atenção às questões de processos e de tecnologia também pode representar um diferencial se não for visto de forma coerente pela organização.
· Qualidade – >>a qualidade é um conceito multifacetado. Tem varias dimensões possíveis de abordagem. Quando se estabelece um critério para ser o referenciador de qualidade, você o faz porque ele atenderá um aspecto específico que você entende como fator de qualidade. << · Sistemas de Planejamento, programação e controle de produção – MRP e JIT

Prioridades Competitivas em Produção e Operações

No eixo X existem critérios adotados pelo mercado.
No eixo Y é onde ocorre uma avaliação em função dos seus concorrentes.

Os critérios qualificadores são os requisitos mínimos que um produto deve ter.
O critério ganhador de pedido é o critério onde é analisada a vantagem de um produto em relação ao outro.
Os critérios menos importantes são os que não fazem importância na escolha do produto.

Prioridades Competitivas em Produção e Operações

Escala de nove pontos para classificação dos critérios competitivos (Slack)

Ferramenta de uso prático para facilitar a classificação de cada critério competitivo

GANHADORES DE PEDIDOS - Realmente fazem diferença para o consumidor

Melhor do que a concorrência
1 – Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente.
2 – Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente.
3 – Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente.

QUALIFICADORES - Requisitos mínimos para serem competitivos

Igual a concorrência
4 – Com frequência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente.
5 – Aproximadamente o mesmo da maioria dos nossos concorrentes.
6– Com frequência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes.

POUCO RELEVANTES

Pior do que a concorrência
7 – Usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes.
8 – Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes.
9 – Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes.

Arranjo Físico

O Arranjo Físico é a disposição dos recursos transformadores em um determinado ambiente.
Ele é importante porque vai determinar o fluxo dos processos. Sua principal característica é clareza e facilidade do fluxo.
Um arranjo mal planejado pode levar a organizacao a baixos niveis de eficiencia, trazendo a necessidade de alteracoes futuras, geralmente custosas.

Existem 4 tipos básicos de arranjo físico:
1. Posicional – Utilizada quando trabalha-se com algo muito grande ou com elementos muitos delicados (como cirurgia de “peito aberto”).

2. Funcional (por processo) – é um layout onde você organiza em função da conveniência dos recursos transformadores.
Ex: Oficina
-Area de usinagem
- tratamento termico Regulagem de bombas

3. Em Linha (por produto) – Altamente especializada. Uniformidade dos requisitos de produtos / servicos. Configuração de baixo custo unitário, para produção de grandes volumes.
Ex: montagem de automóveis

4. Celular – Organiza de forma a priorizar as necessidades imediatas de algum produto que esta sendo transformado.
Ex: fabrica da volvo na suecia

Origem do Termo: Gestão Estratégica de Produção e Operações

Antes de escrever sobre a origem do termo, é imporante destacarmos uma diferenciação entre Produção x Operações:

• Produção: Envolve transformações que irão transformar um input em um output em uma visão mais "macro".
• Operações: Complexo de ações articuladas e interdependentes que irão propiciar a materialização da produção.

O termo citado é uma complementação entre Gestão de Operações e Gestão Estratégica.
Gestão de Operações vai se "preocupar" com recursos, processos, pessoas, etc. que juntos irão, no final, fomentar o produto/serviço final.
A Gestão Estratégica tem uma abrangência mais externa e que vai buscar entender a interface entre áreas de produção e/ou com o ambiente externo em geral. Ou seja, preocupa-se mais em adequar o ambiente de operações com os requisitos desse ambiente externo.
Diante disso, a Gestão Estratégica de Produção e Operações veio juntar a parte estratégica com a parte operacional e são 4 as principais razões:

1. A maioria dos investimentos das organizações está na área de produção e operações;
2. Inércia Decisória: é o tempo entre a tomada de decisão e o momento em que a mesma tem efeito. Por esse motivo leva à questões relativas ao planejamento e de sua projeção no futuro e nos remete ao tema do "lead time".;
3. Difíceis e caras de serem revertidas: É complicado o "cancelamento" das decisões, sejam em fatores como tempo, dinheiro ou quaisquer outros. Sobre este vale o entendimento sobre a Teoria das Opções Reais ( que pode ser brevemente estudade neste artigo de Andrea Minnardi - Teoria de Opções Aplicada a Projetos de Investimento )
4. Direção (trade-offs). Todas as decisões irão direcionar o negócio em benefício de um aspecto irá proporcionar o "prejuizo" em outros aspecto.

O termo "trade-offs" nos remete à contradição das operações focalizadas.
A operação focalizada é quando se atua diretamente em uma atividade do contexto geral das atividades buscando sua melhoria/otimização.
A controvérsia dessa atuação vem elencada ao conceito do trade-off e por isso a sua contradição. Ao se focalizar em uma operação específica é preciso reconhecer e ter o controle sobre o impacto que mudanças nesta irão proporcionar em outras atividades. Ou seja, é preciso buscar um equilibrio nesta balança, neste trade-off.

Quadro Geral de Referência para Gestão Estratégica de Produção e Operações

O Quadro Geral acima trouxe uma contextualização do âmbito de atuação da Gestão de Produção e Operações. Este quadro permite uma comparação do seu estado da arte, combinado com o estado da técnica, refletindo seu desempenho frente a determinado cliente, na decisão de adquirir um determinado produto/serviço.

É importante ressaltar que a gestão estratégica atua sobre diversos fatores que por sua vez irão desencadear desempenhos. Desempenhos estes que podem ser avaliador por indicadores como o BSC.

Outra ferramente importante nesse quadro e que merece destaque é o benchmarking que proporciona uma contextualização sobre a atuação dos concorrentes do mercado de atuação.

Tendo já estabelecido e mapeado o Quatro atual no qual a organização está atuando é possivel ao gestor tomar decisões que busquem a melhoria/otimização das atividades. É importante citar neste momento como o pioneiro na utilização do termo empreendedor como agente interruptor do quadro estabelecido: Joseph Schumpeter.

Ainda sobre o tema, merece destaque a comparação entre o foco da Qualidade Total e da Reengenharia, onde a primeira abordagem busca uma melhoria contínua com a utilização de ferramentas como o PDCA e a ruptura total para um salto quantico que é proporcionado pela Reengenharia.

Evolução da gestão da produção e operações

Quando fala-se em gestão da produção e operações, nomes como Adam Smith e Frederick Taylor surgem em nossas mentes, o primeiro com o conceito da divisão do trabalho e Taylor com o estudo da melhor forma de se realizar uma tarefa. Contudo, é um bom exercício pensar no esforço de gestão, mesmo que primitivo, necessário para a construção das pirâmides na antiguidade.
Houve, ao longo dos anos, uma evolução do escopo que começou na tarefa (a chamada operação padrão), evoluiu no Japão do Pós-Guerra para a eliminação do desperdício, os círculos da qualidade (CCQ, CQT) e culmina com o surgimento de novos conceitos como o da entrega do serviço, o foco voltado para a estratégia de produção e ampliação do escopo para o ambiente que envolve a empresa. Já não existe melhor forma, é importante ter uma visão sistêmica.

Discutia-se a gestão sistêmica da produção e operações, que surgiu com os estudos de Taylor, quando as seguintes considerações importantes foram feitas pelo professor:

Muitas pessoas usam os termos fábrica e indústria como sinônimos. É importante tê-los em mente para não confundí-los:

• FÁBRICA - instalação onde ocorre produção, manufatura;
• INDÚSTRIA - coletivo de uma atividade econômica.

Discorrendo sobre a economia capitalista, veio à tona a lei dos retornos decrescentes. Para escapar dos rendimentos decrescentes, é preciso que ocorra a inovação tecnológica. Por esta razão, a única maneira de perpetuar sistematicamente o crescimento econômico é mantendo um movimento de inovação tecnológica também sistêmica.

Nomes importantes na evolução da economia e produção:
Adam Smith, Andrew Carnegie, Eli Whitney, Frederick Taylor, Henry Ford, James Watt

Aos interessados pela evolução da economia norte americana, foi recomendado o livro:
Os magnatas, de Charles Morris, editora L&PM.

Tipos de demanda e cadeia de suprimentos

Indústrias situadas no começo da cadeia produtiva (ex: siderúrgicas) trabalham com demanda empurrada e tem que negociar a colocação de seus produtos no mercado, tomando decisões de produzir mais ou menos intensamente. O ponto de desacoplamento representa a posição na cadeia onde deixa-se de usar demanda empurrada e passa a vigorar demanda puxada (típica de empresas de varejo).

Para um estudo mais aprofundado sobre cadeias de suprimentos:
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ed. Thomson Pioneira.

Link para uma melhor descrição dos conceitos das estratégias de demanda puxada e empurrada.

Por fim, é importante ter em mente rede de suprimentos é uma configuração mais apropriada que a chamada cadeia de suprimentos, sendo uma melhor visualização daquilo que se chama de supply chain.

Indicação de Leitura

O texto "Estudar", escrito por Pedro Demo, foi recomendado pelo professor na última aula e, segundo ele, sua leitura nos levará a mudar a forma de pensar no ensino das universidades.

Para quem se interessar pelas publicações do autor, este é o seu blog.