terça-feira, 13 de outubro de 2009

FLUXO DA REDE DE SUPRIMENTOS E EFEITO CHICOTE

A rede de suprimentos (ou cadeia de suprimentos) é o percurso no qual o bem transcorre até chegar ao cliente final (mercado). Ela envolve fornecedores, fabricante, distribuidor, varejista e o próprio consumidor (cliente). Dependendo do produto, podem haver outros personagens participantes.



Há um fluxo de materiais movendo-se da esquerda para a direita e um fluxo financeiro movendo-se da direita para a esquerda.

Cada ator toma para si uma parte desse dinheiro para cobrir seus custos e garantir seu ROI (Return on Investments) e repassa o restante aos seus fornecedores imediatos (pagamento por materiais e serviços).

A única exceção é o usuário final = mercado. O usuário final não obtém nenhum pagamento contra os bens que adquire. Portanto, ele é o único alimentador da rede.

É imprescindível se ter uma visão sistêmica de toda a cadeia e não somente do seu próprio estoque para que se possa atuar e até mesmo prever possíveis mudanças causadas por quaisquer um dos participantes da rede.

Essas cadeias (redes) de suprimentos estão sujeitas a efeitos. Dentre estes efeitos, podemos citar um efeito dinâmico conhecido como Efeito Chicote (Efeito Forrester).

**Nas figuras a seguir, pode-se ter uma idéia de um efeito chicote causado por uma pequena mudança no mercado. Material apresentado pela aluna Flavia Maria Bessa Respeita.






Como os integrantes não vislumbram toda a cadeia, eles concorrem entre si e por isso, pode ocorrer o fato de um deles “morrer” e isso afetaria a cadeia como um todo. Outro problema de não se ter a visão sistêmica é o custo desse efeito, e quem vai arcar é o cliente final.

O Efeito Chicote retrata o efeito que uma visão voltada somente para si próprio pode causar numa cadeia de suprimentos. Ao desconsiderar mudanças no mercado (cliente final) os envolvidos acabam ficando suscetíveis a grande variação em seus planejamentos o que acarreta (como já citado anteriormente) a elevação dos custos do produto. Custos esses que serão repassados aos clientes.

Causas do Efeito Chicote:
•Atualização das previsões de demanda (aspectos históricos e imrpevisão);
•Prática do Racionamento no abastecimento;
•Loteamento de Pedidos (lotes periódicos e lotes empurrados) e
•Variações no Preço.

As principais decorrências deste efeito são:
•Baixo níveis de serviços e vendas;
•Perda da Competitividade;
•Processo Decisório Reativo e
•Elevação dos Custos

Para solucionar problemas como este (Efeito Chicote) é necessário a gestão de toda a cadeia (rede) de suprimentos de forma integrada. Deve se ter atenção a todos envolvidos e na posição de cada envolvido nesta cadeia.

Em outras palavras, o Efeito Chicote produz um efeito deletério na cadeia e em seus integrantes. Por estarem intercalados e intercambiados os problemas são de toda a rede, a competição é da rede e para otimizar isso, é preciso fortalecer a cadeia como um todo.

Pacotes de Valor

Todas as operações realizadas e desenvolvidas pelas empresas tem como objetivo entregar valor aos clientes. Esses Pacotes de Valor podem estar relacionados à bens tangíveis e intangíveis, ou seja, bens físicos, serviços e/ou ambos.

O estudo sobre os PACOTES de VALOR tiveram início na década de 60 quando o setor terciário da economia começou a crescer e aumentar consideravelmente sua participação no PIB. Com isso, surgiram estudos que buscaram adaptar as técnicas de gestão fabril à gestão de operações e serviços.

De forma geral, podemos dizer que os pacotes de valor nasceram do aumento do escopo e também das novas necessidades da sociedade mundial. A evolução da sociedade como um todo fez nascer uma demanda por “coisas” que não somente os bens físicos, inclusive por serviços.

Produtos x Serviços

Entre as gestões de produtos e serviços, existem algumas semelhanças e algumas diferenças.

Gestão de Estoques. Quando falamos de serviços, fica notório que não há a possibilidade de se estocar um serviço, devendo apenas ter atenção aos produtos que complementam a prestação de um serviço.
Gestão da Capacidade Produtiva. Com os produtos, estudos devem ajudar a determinar o quanto e como deve ser feito a produção. No entanto, nos serviços o nível da produção tem que ser o mais próximo possível da demanda.
Gestão de Filas e Fluxos. Quando se tem a operação de um serviço, é importante levar em consideração aspectos psicológicos relativos às pessoas e também não deixá-las em filas, pois há uma diferença entre um bem “esperando” e pessoas “esperando”.
Gestão da Qualidade. Em ambos é importantíssima. No serviço a qualidade é um fator mais subjetivo e precisa ser mais criteriosamente tratado. Já no produto, é algo menos questionado.

Quanto mais conteúdo incorporado se conseguir agregar ao pacote de valor (conteúdo incorporado), mais poderá se cobrar, no entanto, mais custo você terá.

Existem basicamente três formas de se produzir um bem/serviço: Seguimento da Demanda (produz-se de acordo com o histórico da demanda); Nivelamento da Produção (produz de forma mais constante para se acumular no período de baixa demanda e suprir a demanda no momento de alta procura) e Ações Sobre a demanda (buscam influenciar a demanda com o intuito de nivelá-la.)

Produtos


- Seguimento da demanda, com a capacidade = evita formações de estoques, no entanto faz-se necessário uma alta taxa de produção nos picos de demanda e gera custos de ociosidade nasbaixas de demanda

- Nivelamento de produção = Custos com ociosidade são menores, no entando o custo de esoque (custo de capital) fica muito alto.

- Açoes sobre a demanda = Consiste em agir sobre a demanda para que ela fique nivelada ao longo do ano.

Serviços

Seguimento de demanda = Não há possibilidade de estocar, buscar ter disponibilidade de serviços durante o ano todo.

Nivelamento de produção = Impossível, pois o consumo é instantâneo

Ações sobre a demanda = Promoções nos períodos de baixa demanda

domingo, 20 de setembro de 2009

Evolução do pensamento sobre redes de operação

Com Taylor começaram as idéias para se analisar os tempos e movimentos. Neste período há a negligencia com atividades que não agregam valor e começam a dar atenção aos novos processos decorrente da maior variedade de produtos e com isso aos “intervalos” – LEADING TIME.

Há diferenças entre os leading times. Seja de fornecedores e o seu, seja até mesmo entre diferentes produtos.

Com o JIT começa a se focar também, diferentemente do taylorismo, às questões que anteriormente não agregariam valor. Posteriormente começou-se a mudar o foco para o relacionamento entre empresas. Dentro desse quadro de rede de empresas entram o fator terceirização.
A terceirização busca de formas de aumentar valor. Deve ser feita não apenas com pensamento em custos, mas sim em ganho competitivo.

Terceirização criação de valor ou repasse de custos:?
Formas de aumentar o valor:
· Economias de escala tradicionais
· Mudança de abordagem e habilidade gerencial
· Treinamento e desenvolvimento do staff – pode dar mais atenção à outras atividades mais essenciais.
· Acesso a habilidades particulares baseado na experiência e aprendizado. Traz o sentido da consultoria por apresentarem um conhecimento externo e mais eficaz em relação a algo.
· Repasse de parcelas de risco para fornecedores.

A decisão de comprar ou fazer algo, antigamente era baseado na analise de custos marginais, porém a partir da década de 90 começa a mudar o foco. Começam a analisar as competências centrais.

Competências: conjunto de habilidades e tecnologia.
(Hamel e Prahalad - 1994) “Conjunto de habilidades e tecnológicas mais do que apenas uma única habilidade ou tecnologia”

Competências Centrais: Somatório de aprendizados ocorridos
“ Uma competência central representaria uma somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidade operacionais ou funcionais e portanto raramente é encontrada confinada em uma unidade ou equipe”

Para identificar uma competência central é preciso:


  • Valor para o cliente - cliente percebe o benefício que sua competência traz pra ele
  • Diferenciação sobre a concorrência
  • Extendabilidade - tem como foco a atenção dada a mercados futuros. Ou seja, ter a idéia que você tem uma competência que pode ser útil para abrir outros mercados e assim o fazer. Por exemplo o caso da Avon, que estendeu suas atividades à venda de calçados.
É muito arriscado se terceirizar uma competência central, pois a mesma evolui conforme você a pratica.

Caso as VW , consórcio modular de Resende, serve para ilustrar que as empresas podem terceirizar alguns ramos de sua produção e não perder a competitividade.
Outro exemplo dado foi o da NIKE onde a competência central não é a fabricação do tênis e sim o design, a criação dos produtos, tendo em vista que inclusive ela terceiriza a fabricação.

Áreas de decisão em Produção e Operações



· Projeto de Produtos e Serviços – Buscar se antecipar às demandas do mercado e assim obter vantagem competitiva.
· Processos e Tecnologia – a correta atenção às questões de processos e de tecnologia também pode representar um diferencial se não for visto de forma coerente pela organização.
· Qualidade – >>a qualidade é um conceito multifacetado. Tem varias dimensões possíveis de abordagem. Quando se estabelece um critério para ser o referenciador de qualidade, você o faz porque ele atenderá um aspecto específico que você entende como fator de qualidade. << · Sistemas de Planejamento, programação e controle de produção – MRP e JIT

Prioridades Competitivas em Produção e Operações


No eixo X existem critérios adotados pelo mercado.
No eixo Y é onde ocorre uma avaliação em função dos seus concorrentes.
Os critérios qualificadores são os requisitos mínimos que um produto deve ter.
O critério ganhador de pedido é o critério onde é analisada a vantagem de um produto em relação ao outro.
Os critérios menos importantes são os que não fazem importância na escolha do produto.






Prioridades Competitivas em Produção e Operações

Escala de nove pontos para classificação dos critérios competitivos (Slack)

Ferramenta de uso prático para facilitar a classificação de cada critério competitivo

GANHADORES DE PEDIDOS - Realmente fazem diferença para o consumidor

Melhor do que a concorrência
1 – Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente.
2 – Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente.
3 – Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente.

QUALIFICADORES - Requisitos mínimos para serem competitivos

Igual a concorrência
4 – Com frequência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente.
5 – Aproximadamente o mesmo da maioria dos nossos concorrentes.
6– Com frequência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes.

POUCO RELEVANTES

Pior do que a concorrência
7 – Usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes.
8 – Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes.
9 – Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes.